新冠肺炎疫情后時(shí)代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的關(guān)鍵詞。健康碼的推出，不僅讓更多人感受到了中國(guó)力量，更感受到前所未有的數(shù)字力量。數(shù)字經(jīng)濟(jì)、數(shù)字政府、數(shù)字農(nóng)業(yè)等等“數(shù)字+”的領(lǐng)域紛至沓來(lái)，形成時(shí)代潮流，奔涌向前。

      身處這個(gè)時(shí)代，無(wú)論你是政府官員，還是企業(yè)舵手，都已經(jīng)不可避免要與數(shù)字化結(jié)緣，是狹路相逢，還是水乳交融，關(guān)鍵看一把手的數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力。

      2016年底，“多跑一次”改革在浙江首次被提出。這項(xiàng)“刀刃向內(nèi)”、面向政府自身的自我革命，已然顯現(xiàn)出成效。對(duì)全國(guó)而言，浙江作為“多跑一次”的改革樣本，鋪開(kāi)改革仍是“進(jìn)行時(shí)”，對(duì)標(biāo)歐洲政界提出的“ONCE ONLY”，已經(jīng)相距近20年。雖然，我們的治理能力現(xiàn)代化取得關(guān)鍵進(jìn)展，全國(guó)一體化政務(wù)服務(wù)平臺(tái)不斷迭代升級(jí)，但是“多跑一次”的覆蓋面僅僅是政府治理體系的冰山一角，尤其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，覆蓋百姓群體大的部門(mén)，“多跑一次”僅僅只是個(gè)開(kāi)始。

      實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以帶來(lái)巨大的價(jià)值，包括降本增效、提高生產(chǎn)效率、減少人力成本等等。但是，轉(zhuǎn)型的愿景雖然美好，現(xiàn)實(shí)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如人意。麥肯錫在全球范圍調(diào)研了800多家傳統(tǒng)企業(yè)，結(jié)果顯示，盡管已有70%的企業(yè)啟動(dòng)了數(shù)字化，但是其中的71%仍然停留在試點(diǎn)階段，85%的企業(yè)停留的時(shí)間超過(guò)一年以上，遲遲不能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；茝V。這種“試點(diǎn)困境”，主要是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)以及組織轉(zhuǎn)型中存在種種陷阱和障礙。

      對(duì)于數(shù)字化的認(rèn)識(shí)，我們有著嚴(yán)重的經(jīng)驗(yàn)依賴，制約轉(zhuǎn)型。同樣是開(kāi)辦一家工廠，我們的決策是靠各種人際拜訪，匯總經(jīng)驗(yàn)，而歐美人士的決策是靠市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告、數(shù)據(jù)分析、研判市場(chǎng)潛力，終決定是辦不辦廠。

      數(shù)據(jù)的背后是決策的力量，但數(shù)據(jù)病在很多單位表現(xiàn)的淋漓盡致，大體有三個(gè)方面。一是會(huì)填表不會(huì)解表，多數(shù)人填報(bào)數(shù)據(jù)只是為了完成任務(wù)，缺乏數(shù)據(jù)分析的能力，導(dǎo)致業(yè)務(wù)洞察力僅能靠經(jīng)驗(yàn)積累。因此，解表也就是數(shù)據(jù)分析能力，在很多單位基本是管理盲點(diǎn)，一把手重視不夠；二是會(huì)算賬沒(méi)有臺(tái)賬，從管理上看，算賬只是一種技能，但臺(tái)賬卻反映一個(gè)單位的整體管理能力。遺憾的是，很多單位的事務(wù)都被社會(huì)發(fā)展的巨輪碾壓的繁雜瑣碎，一把手疲于應(yīng)付各種算賬，卻對(duì)管理臺(tái)賬疏于應(yīng)對(duì)。一位管理大師說(shuō)過(guò)，“縱向數(shù)據(jù)抓漏洞，橫向數(shù)據(jù)抓效能”。如果一把手沒(méi)有臺(tái)賬體系，他們的決策是如何做的？靠經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為當(dāng)下流行的工具，因此很多時(shí)候，一把手的決策不是出于數(shù)據(jù)，而是出于“經(jīng)驗(yàn)+智慧+無(wú)窮盡的會(huì)”，導(dǎo)致決策效率低。三是重細(xì)節(jié)不重流程，一把手都想面面俱到，關(guān)注細(xì)枝末節(jié)，但都難以做到。能把細(xì)節(jié)管起來(lái)的叫流程，但很多一把手卻樂(lè)意靠“使喚”部署工作，如果一把手不在單位，很多事就擱淺。信任替代不了管理，事權(quán)下放不了，那是因?yàn)槿狈τ行ПO(jiān)督。能把口頭管理變?yōu)闀?shū)面管理的有效工具就是流程。作為一把手，要學(xué)會(huì)將事權(quán)下方給明白業(yè)務(wù)流程和有責(zé)任心的人。

      有人說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是智能制造，有人說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是智能化技術(shù)，有人說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是敏捷組織。很多一把手對(duì)它的認(rèn)識(shí)都是片面而局部的。

      將數(shù)字技術(shù)融入業(yè)務(wù)的各個(gè)方面被稱為數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要轉(zhuǎn)型就要治好數(shù)據(jù)?。〉珨?shù)字化并非設(shè)備、系統(tǒng)和方法的簡(jiǎn)單堆砌和疊加，一個(gè)單位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型如果只是跟風(fēng)的技術(shù)導(dǎo)入和推廣，必然會(huì)收效甚微，數(shù)字煙囪、數(shù)據(jù)孤島又會(huì)比比皆是，終導(dǎo)致“大數(shù)據(jù)變成大道具”的悲劇。

      數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本，不是技術(shù)上的應(yīng)用，而是管理上的升級(jí)，只有駕馭得了全面管理和頂層設(shè)計(jì)，才能更好的推動(dòng)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的開(kāi)發(fā)應(yīng)用。因此，一個(gè)單位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是一把手工程。

      根據(jù)麥肯錫的定義，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)需要組織全面動(dòng)員的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)三大領(lǐng)域的齊頭并進(jìn)和驅(qū)動(dòng)。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是指單位通過(guò)全價(jià)值鏈的數(shù)字化變革實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的提升，解決管理效能。成功的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要認(rèn)清方向，明確愿景，制定分階段的清晰轉(zhuǎn)型路線圖，而不是簡(jiǎn)單地從技術(shù)應(yīng)用順推轉(zhuǎn)型；技術(shù)轉(zhuǎn)型是指搭建數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)和技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)。數(shù)據(jù)架構(gòu)是確保“數(shù)據(jù)-信息-洞見(jiàn)-行動(dòng)”能夠付諸實(shí)現(xiàn)的“血液”，而整體架構(gòu)的構(gòu)建需要始終以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)為導(dǎo)向；組織轉(zhuǎn)型是指在組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、人才培養(yǎng)和組織文化上的深刻變革。成功的組織轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)自上而下推動(dòng)的變革，需要高層明確目標(biāo)，構(gòu)建績(jī)效基礎(chǔ)架構(gòu)，成為指導(dǎo)轉(zhuǎn)型行動(dòng)方向的“大腦”。另一方面，企業(yè)需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，彌補(bǔ)員工的能力差距，構(gòu)建敏捷型組織和團(tuán)隊(duì)。

      數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)果，首先是單位的運(yùn)營(yíng)方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，每個(gè)系統(tǒng)、方法、工作流程和組織文化都經(jīng)過(guò)仔細(xì)的重構(gòu)和審查，這種轉(zhuǎn)變會(huì)影響單位的各個(gè)層面，并將來(lái)自多個(gè)部門(mén)的數(shù)據(jù)匯集在一起，以便他們可以更有效地協(xié)作。把線下的管理與線上的運(yùn)行同步起來(lái)，是數(shù)字孿生的體現(xiàn)，是一個(gè)單位數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。通過(guò)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，成為數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，再到發(fā)展數(shù)智化，終的結(jié)果是數(shù)字化轉(zhuǎn)型能讓一把手更好更快更準(zhǔn)地做決策！